Arménio Rego, docente da Católica Porto Business School.
Poucos se atrevem, hoje, a pugnar pela célebre expressão de Milton Friedman: “o negócio do negócio é o negócio”. Raramente se escuta, pelo menos em público, a apologia da maximização do valor para o acionista – lema que inspirou muitos seguidores de Friedman. O capitalismo de stakeholders, focado na responsabilidade social, na sustentabilidade e na gestão com propósito, tem-se transformado numa espécie de moda, embora a substância das práticas nem sempre esteja alinhada com essa narrativa. Aliás, quando se aprofunda a premissa subjacente à narrativa, constata-se que, por vezes, nada mudou. Alguns dos que defendem o capitalismo com propósito justificam-se com o argumento de que essa orientação contribui para aumentar o valor para o acionista. Assume esse paradigma que, quando os interesses dos stakeholders colidem com a prossecução do lucro almejado pelos acionistas (os stockholders), o lucro merece primazia. Portanto, esta versão instrumental do capitalismo de stakeholders não difere da clássica visão do capitalismo de acionista. É, apenas, uma adaptação semântica da mesma.
O teste ácido da autenticidade do capitalismo com propósito faz-se, pois, quando a prossecução do propósito não gera o desejado valor para o acionista. O que ocorreu com a Danone é elucidativo. Em 2020, a empresa aproveitou a crise pandémica para acelerar a transformação numa “empresa com missão” (Enterprise à mission). Emmanuel Faber, CEO e chairman, alegou que esse novo estatuto legal e essa orientação “missionária” (focada em objetivos sociais, ambientais e de governança) eram uma vantagem competitiva que acabaria por resultar em maior valor para o acionista. Quando lhe perguntaram se não temia perder essa vantagem quando os concorrentes seguissem a mesma estratégia, retorquiu: “Adoraria que muitos mais CEOs compartilhassem o fardo”. Já em 2016, Faber havia afirmado que, desde os anos 1980, a economia, em vez de servir as pessoas, começara a servir realmente a finança. Acrescentou que todos os processos – a governança, os incentivos, as stock options, os comités de remuneração, os boards independentes – tinham ido na mesma direção.
