Artigo de Opinião de Arménio Rego, docente da Católica Porto Business School.
“Eu não preciso, na verdade, de perceber de banca para ser CEO de um banco, é a minha convicção. O líder tem que ser alguém que tem a capacidade de unir todas as partes interessadas da organização que lidera”. O autor deste comentário é António Henriques, CEO do Bison Bank – que o pronunciou enquanto convidado do podcast “O CEO é o limite”. Não será mesmo necessário perceber de banca para ser CEO de um banco? Antes de responder à questão, quero referir dois pontos.
Primeiro: é necessário interpretar o comentário no contexto de uma conversa mais ou menos informal, durante a qual o significado do que é afirmado depende tanto das palavras quanto do tom de voz, dos gestos e da carga relacional e emocional do diálogo. Segundo: dado que António Henriques tem mais de 30 anos de carreira na banca, presumo que o seu objetivo teria sido enfatizar que não é preciso ter competências técnico-bancárias estelares para se exercer o cargo de CEO de um banco. Creio que foi uma tese deste teor que Fernando Silva, CEO da Siemens Portugal, expressou enquanto convidado do mesmo podcast: “Dentro da Siemens Portugal eu serei, provavelmente, o pior engenheiro”.
A discussão deste tema ocorreu-me a propósito da leitura de documentação sobre as causas de dois acidentes fatais de duas aeronaves Boeing 737 Max. A esses desastres acresce a perda do tampão de uma porta de outra aeronave em pleno voo, e vários problemas de engenharia, qualidade e segurança que a Boeing tem enfrentado. Investigação atrás de investigação sugerem que estas ocorrências resultaram de uma reorientação cultural iniciada por discípulos de Jack Welch munidos da cartilha da maximização dos lucros, a expensas da engenharia rigorosa e de critérios de segurança. Mas este “apego maníaco a resultados” – expressão usada por David Gelles, autor de “O homem que quebrou o capitalismo” (i.e., Jack Welch) – foi facilitado pela escassez de competências destes líderes em matéria de engenharia aeronáutica. Enquanto as gerações anteriores de líderes da empresa se orgulhavam de saber tudo acerca dos aviões que estavam a ser fabricados e se envolverem ativamente nos processos de engenharia e segurança, os novos líderes, discípulos de “Neutron Jack”, passaram a ser avaliados pelo seu desempenho em métricas financeiras. Ironicamente, a obsessão maníaca com lucros resultou em perdas de cerca de 90 mil milhões de dólares para os investidores na empresa.
